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第七课有效的解决矛盾复杂问题简单处理（第3页）

1。弄清反对的原因，对症下药

反对者反对你的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧。有的下属反对你是因为你的思想方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或你坚持原则得罪过他。对于这种人，一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明的指出他的问题，给予严肃的批评和教育，切不可拿原则作为交易，求得一时的安宁和和气。总之，管理者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。

2。为人处世要公正公平

这是一个正直、成熟的管理者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨管理者挟嫌报复、处事不公。管理者必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走到一条道上来。

3。以心换心，真诚地关怀下属

下属总有自身难解决的问题，需要管理者去协调、去解决。作为管理者理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对过自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力，他们也会铭记在心，备受感动。相信只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么你所领导的群体就一定会出现一个众志成城、生机勃勃的局面。

4。善于纳谏，敢于承担过失

一个管理者必须具备虚怀若谷的胸怀，容纳净言的雅量，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前要勇于承认错误。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方会因为你的认错更加尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。

5。亲者从严，疏者从宽

一个群体内部有亲疏之分，管理者与下属之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分人由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产星共鸣，获得好感，赢得信任，这种亲近关系常会无意中流露出来。而那些经常反对你的人，在一般人看来是不讨上司喜欢的，无疑与上司的关系是“疏”的。一个管理者与下属之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个管理者对亲近自己的恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分裂，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。

妥善处理好上下级之间的矛盾

在任何一个组织的管理活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与不满时常都会发生。作为一名管理者，在利益、思想、方法等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾。管理者与下属之间发生矛盾冲突，其原因可以说是多方面的，有其本身素质的缺陷，有思想和工作方法的不当，还有彼此双方交谈、协调、沟通不及时和在利益处理上的不公正等等。由于这些原因，可以说管理者与下属之间发生矛盾是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾，才能收到更好的效果。

具体来讲，主要有以下一些方式方法：

1。工作失利时，敢于主动承担责任

管理者决策失误是难免的，因决策失误而使工作不理想时，便须警惕，这是一个关键时刻。上、下级双方都要考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。

把过错归于下属，或怀疑下属没有按决策办事，或指责下属的能力，极易失人心、失威信。

面对忐忑不安的下属，勇敢地站出来，自咎自责，紧张的气氛便会缓和。

如果是下属的过失，而你却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，更会令下属敬佩、信任、感激你。

2。以大度化解矛盾

俗话说：“宰相肚里能撑船。”如果下属做错了一些小事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，除了把你们之间的关系弄得很僵之外，根本无事无补。相反，要尽量宽待下属。管理者凡事让三分，可为自己今后的工作做好铺垫。

3。允许下属尽情发泄

如果管理者工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接地指责、攻击、责难你。面对这种局面，你最好这样想：

“他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示。”

“他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，无济于事，只会激化矛盾。”

“我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就令其尽情发泄。”

“我没有好的解决办法，唯一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。”

如果你这样想，并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头的话或当时偏激的态度而找你道歉。

4。动之以情，晓之以理

不良冲突往往伴随着情绪上的对立，如果一个人和管理者有意见冲突，对管理者无好感，管理者就是搬出再多理论也很难说服他，因为情绪已影响了他的理智。一个人一旦有了自己明确的看法，他是很难被迫改变自己意见的。但如果管理者首先动之以情，缩短彼此间的距离，诚恳谦虚地诱导对方，就可以使他们改变主意。

在美国工运史上，管理者中较早懂得以诉诸感情的方式对待罢工者，是福特汽车公司的一个经理。当福特汽车公司2500名工人因要求加薪而罢工时，经理布莱克并不发怒、痛斥或威吓罢工者。事实上，他反而夸奖工人。他在克利夫兰各报纸上登了一段广告，庆贺他们“放下工具的和平方法”。看见工人纠察队没有事做，他买了很多棒球和球棒让工人们玩。

布莱克经理这种讲交情的态度，就是在感情上接近对方，使得对方愿意接纳自己。人是社会动物，都是讲感情的，那些罢工的工人借来了很多扫帚、铁锹、垃圾车，开始打扫工厂周围的废纸、火柴棍及雪茄烟头。在劳资对立的情况下，想一想为提高工资罢工的工人们却开始在工厂的周围做清扫，这种情形在美国劳工斗争史上是空前的。那次罢工在一周内获得圆满解决，双方都未产生恶感和怨恨。

5。排除自己的嫉妒心理

人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒。但唯有战胜自己的嫉妒才最艰巨，最痛苦。下属才能出众，气势压人，时常想出一套高明的主意，把你置于无能之辈的位置。你越排斥他，双方的矛盾就越尖锐，争斗可能导致两败俱伤。此时，只有战胜自己的嫉妒心理任用他、提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。

6。该硬则硬，不能回避

对于不知好歹的人，必要时必须予以严厉的回击，否则不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。聪明的管理者精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应为自己维持自尊。唯有弱者才没有敌人。凡是必要的争斗，都不能回避。在强硬的管理者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人发脾气的区别在于是否理智地运用它。

敢于拒绝下属的某些要求

作为团队或企业的管理者，要敢于说“不”，善于说“不”。因为，有的时候，下属的观点、行为样不正确，而他自己却因为某种原因觉察不到，这时管理者就应勇敢地说“不”。

管理者对下属说“不”尽管较为轻松容易，但是，如果一点都不顾及下属的感受，大多也不会赢得下属的尊敬，带来的只有嫉恨和离心背德。当自己的下属向你提出某种要求时，他心中通常也会有某些困扰或担忧，担心你会不会马上拒绝，担心你会不会给他脸色看。因此，在决定拒绝之。前，管理者首先要注意倾听下属的诉说。这样既能让对方有被尊重的感觉，也能在你婉转地表明自己拒绝的立场时，避免他感到受到了伤害，或避免让人觉得你只是在应付。同时，管理者倾听后再拒绝，还可以针对下属的情况，建议他如何取得适当的解决方法，同样能赢得下属的感激。

因此，管理者对下属说“不”，在保持自己的工作原则时，又应保护下属的自尊心，激发下属工作的积极性。