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第五章 战略管理战略是狼群生存的关键（第2页）

2000年，新东方面临转型的问题，因为大家都意识到公司必须按照正规的公司章程来运营，不能再像“草莽”阶段时一样，你干你的，我干我的。

2000年5月，新东方公司化改造正式启动。公司成立后，无论是内部结构还是利益分配上，都发生了很大的改变。结果让新东方的元老们很不满意，于是，矛盾开始频频出现。

这让俞敏洪感受到了前所未有的压力。在友谊和利益纷争的夹击下，俞敏洪几次面临绝境，现在的他回忆起这段经历时，用了“很多次都差一点崩溃”来形容他当时痛苦而复杂的心境。

俞敏洪意识到了现代体制的重要性。他想，如果这一次矛盾冲突处理得好，新东方也许能获得一种更清晰、更有力的发展模式，朝着一个更健康的未来前进；一旦处理不好，新东方将可能面临盛极而衰、瞬间就分崩离析的结局。

在当时连“有限公司”和“无限公司”都分不清楚的情况下，余敏洪下狠劲攻读了几十本企业经营管理的书，到处请教专家学者，为的是找到一个打破僵局的好办法。

在巨大的压力之下，俞敏洪不仅找到了一个打破改制僵局的好办法。而且显示出超人般的魄力。俞敏洪重掌新东方，以令众人刮目相看的魄力结束了这次内部争斗。他重新梳理了新东方的权力结构，重新定位了新东方的发展方向，以“打碎一切，从头再来”的举措迅速建立起一套新的薪酬体系和组织结构，从而稳定了军心，力挽狂澜，将新东方从生死线上拉了回来。

一位哲人说过：一个真正伟大的人或企业首先是内心的强大，当心灵强大了，便没有什么可以阻挡。而内心的强大，也许可以理解为是一种自信，但更重要的，或者说是更难以做到的，其实是屡战屡败后还能屡败屡战。其实我们需要的就是俞敏洪的这种不怕折磨的坚强心态。

成功的高度取决于目标的高度，而目标的制定取决于管理者的胆识。具有卓越的胆识，这是作为一个管理者应该具备的基本素质之一，也是管理者获得非凡成就的基础和条件。事业的发展靠的就是胆识，没有胆识，事业就会停滞不前。胆识不仅决定了目标的高度，也决定着成就的高度。

1997年李书福开始造汽车的时候，中国的汽车市场已经被大众、通用、标致、丰田这样的跨国巨头蚕食鲸吞，根本没有国产自主品牌的立足之地。1991年11月25日，中国硕果仅存的国产轿车——上海轿车宣告停产。在此之前，国人曾经引以为傲的红旗轿车已经停产。至此，新中国成立后的两大轿车品牌均告消亡。

李书福不甘心中国汽车市场被外资企业蚕食。1997年，他不顾亲友反对，决意投资5亿元资金进军汽车行业，并抛出“汽车不过就是四个轮子加沙发”的疯话。1996年，李书福改装两辆奔驰造车的故事在当地更是引起轰动，甚至有人去问他这两台改装车的价格。

李书福要打造一家百年汽车公司，要让吉利的车走遍全世界，而不是让外国车走遍全中国。为了实现他的造车梦，他还曾到国家各部门游说，当某官员曾告诉他“民营企业干汽车无异于自杀”时，他说，那你就给我一次跳楼的机会吧，由此可见他对自己梦想的执著。

“蚂蚁要避免与大象正面竞争。我可以制造那些大企业认为利润少、不想制造的产品。”李书福是有策略的，他分析过，中国汽车工业发展近20年，从夏利到大众，从广州标致到别克、雅阁，从低档到高档，排量愈造愈高，级别也愈造愈高，价格越来越贵。

对于普通老百姓来说，他们需要三四万元价位的车，因为他们口袋里只有那么多钱，买不起十几万元的车。“我的售价也就三四万元，只要成本比别人低，质量比别人好，价格比别人低，薄利多销，我就会有机会。而中国恰恰有这样一块市场没人去开发。”

李书福成竹在胸，一方面，他认为自己的企业经过近20年的发展，已经培养起来一大批高级专家、实用型管理人才，他们在控制成本、加速技术进步、提高质量上有着丰富的经验。现在他造小客车，也是在为3～5年后进入轿车市场积累资金和技术。

李书福认为，汽车制造厂与国内汽车巨头、国际老牌公司相比，就像刚出生的婴儿，体内没有脂肪堆积。那些老牌公司时间长了，体内堆积了厚厚的脂肪，成本就高了。自己的产品质量不比别人差，但价格可以比别人更低，这是自己的优势。对于这一点他很自信。他深知那些大企业是不愿意生产这种利润极薄的经济型轿车的。这就为吉利的生产留出了空间。

李书福正在将自己的梦想一步步地变为现实。无论时空如何转换、环境如何变迁，这位中国民营汽车业的先驱人物，始终坚守着自己的梦想。经过10余年的发展，他领导的吉利集团连续进入中国企业500强和中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

李书福不是那种用商学院里的教科书可以定义的管理者，有许多人说他是“汽车疯子”。其实“疯子”是一种精神、一种战略，更是卓越胆识的体现。正是这样的“疯子”精神，不仅让竞争对手和业界折服，也让许多年轻人视李书福为榜样和传奇。

大人物的信念往往会最终成为团队的核心价值观，他们的美好愿望终将成为大家共同追求的目标。只要相信自己，保持坚韧不拔的信念，就有可能实现在他人看来不可能实现的梦想。

3．审时度势，随市场而动

白背狼群之所以能在西伯利亚地区生活得很好，除了它们在捕猎的时候善于利用自己的智慧之外，还有一点非常重要：善于根据捕猎时的情况，审时度势，适时调整部署，从而更好地捕获猎物。

为此，科研者还总结出了猎杀时白背狼会根据情况做出的部署改变。比如，猎物四下逃窜分散时，白背狼会要求狼群把目标放在离自己最近的那个猎物上；如果遇到猎物抵抗，就会对抵抗的那只进行“群起而攻之”；如果遇到狼群中有受伤的情况，就会缩小包围圈，以保证有所收获……也正因为如此，白背狼群在猎杀的时候总是能满载而归。

这就是审时度势对狼群的影响，既能保证狼群的劳动不会白费，又能促进狼群的生存。从这个角度来看，审时度势也是一种战略。

战略对于任何一个组织来说都是至关重要的。制定一个适合本组织长远发展的战略，是组织获得成功的最根本保证。然而战略也不是一成不变的，所有战略的制定，都要为组织的发展领航，要知道，有时为了绕过激流险滩，顺利到达彼岸，就必须改变航向，也就是说，当一个组织所处的环境发生变化时，组织的战略也必须做出相应的调整，只有当战略部署和发展目标保持高度一致，才能够走得更远、更好。

美国硅谷专业公司是一个小公司，面对竞争能力强大的半导体器材公司，显然不能在经营项目上一争高低。为此，硅谷专业公司的经理改变了自己的发展计划，抓住当时美国能源供应危机中的节油这一信息，很快设计出燃料控制专用芯片，供汽车制造业使用。在短短五年里，该公司的年销售额就由200万美元增加到2000万美元，成本也随之由每件25美元降到4美元。

孙子说：“兵者，诡道也。”意思是说，领兵打仗，最讲究随机应变。兵来将挡，水来土掩。同样，我们也可以说：“商者，诡道也。”商业头脑的高下就是应变能力的高下。

1931年，美国著名管理者哈默从前苏联回到美国，这时，美国正在进行总统换届选举。哈默通过深入分析，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福喜欢喝酒，他一旦竞选成功，1920年公布的禁酒令就会被废除，到时，威士忌和啤酒的产量将会十分惊人，市场上将需要大量酒桶用以装酒。这里面蕴藏着巨大商机。用来制作酒桶的木材非一般木材，而是经过特殊处理的白橡木。哈默在前苏联生活多年，他知道前苏联盛产白橡木，于是，他立即决定返回前苏联去订购白橡木板。

哈默将这些木材运到美国，并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。当哈默的酒桶生产线日趋成熟的时候，罗斯福下令解除了禁酒令，人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，急需大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却只此一家，哈默酒桶厂的赢利远远超过了其他酒厂。

领先变化，就要有远见，能够准确地判断未来的趋势，在这些趋势发生之前先做好准备。市场环境瞬息万变，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，在变化中成为市场上最大的赢家。

面对一杯装了一半白开水的杯子，“杯子已经装满一半”和“杯子还有一半是空的”都是对它的正确描述。但从市场的眼光看，这两句话意思是完全不同的，它所产生的结果也完全不一样。当企业管理者的认识从“杯子已经装满一半”，变为看到“杯子还有一半没有装满”时，就会发现市场空白。

其实发现市场空白并不重要，重要的是要能比别人领先一步。正如《孙子兵法》所说：“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，总是先同敌人作战，而后企求侥幸取胜。”

在领先市场需求方面，海尔集团可谓企业中的领头羊。

在海尔十几年的发展过程中的几个重要时期，它都比同行超前一步，境界永远高人一等。

首先，它的产品质量超前。在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家都为了抓紧时间生产产品，大幅度地增加生产线，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏却预料到质量在未来竞争中的分量，于是，他宁可放弃相当一部分利益，毫不手软地“砸掉质量低劣的冰箱”。

其次，它的服务超前。当不少家电企业猛然觉悟，要狠抓质量的时候，海尔早已看透了服务的商机，决定以高效的服务网络最大限度地开发用户资源，因此推出“国际星级服务一条龙”。

接下来，当大家还在谈论企业应走多元化道路还是走专业化道路时，海尔已走出了国门；在同行们还在探究互联网是什么情况时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”的豪言壮语，从那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的、以客户为起点的业务流程。

在全球化威胁到企业生存时，海尔已经在发达国家站稳了脚跟；当别人痛感到产业生存空间的狭小，苦苦地摸索新的增长点到底在何方时，海尔已经扬起了金融资本的大旗，开始真正地搭建一个跨国公司的框架。

伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有富于前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。

由于成功运用了流水生产线，福特公司的汽车创造成本一下子下降了很多。到1924年，福特T型车的售价已降至不到300美元，这个价格低于当时马车的价格。当时没有任何一家汽车公司有能力将汽车成本控制到福特汽车成本之下，福特始终占据着价格优势，这种优势使福特成为美国汽车行业的领头羊。

如果说福特的成功是源自抓住了消费者渴望廉价汽车的心理，那么导致福特痛失行业领头羊位置的主要原因就是忽视了消费者的需求变化：随着汽车走进了千家万户，消费者开始对汽车的时尚性有了需求。

通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车的外观提供了多种颜色方案。通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。他根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场。