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第三章 制度管理用铁的纪律打造狼性团队（第3页）

全面了解组织成员的优点和缺点、优势和劣势，使组织成员发挥长处。只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长。充分发挥人的长处是组织高效执行的必须条件。

（2）保持以实事求是为基础的组织品质。实事求是是组织弥足珍贵的优良品格。我们时常看到的场景是，企业管理者关于团队的长处和优势总是能侃侃而谈，而对团队的不足之处忌讳莫深。这反映出来的心理是，任何人都愿意谈正面的、积极的、有利于自己的信息。所以企业管理者一定要在组织内部建立起实事求是、敢于表达真言的氛围和文化。

（3）确立明确的执行目标和目标达成的先后顺序。把精力集中在一个目标上是最有效的资源利用方式，所以在执行的任何阶段，企业管理者都要为组织找到当前最需要实现的目标。这就需要管理者在执行之前确立目标并根据目标的重要程度对目标进行排序。

（4）调整和跟进。企业管理者要具有把握调整时机的能力，市场环境变化莫测，新的情况出现后，需要企业管理者应需而变。跟进是促进目标更快实现，跟进是一门艺术，不是压迫，而是助推。

（5）奖励业绩优秀者。奖励本身具有导向作用，一方面强化企业组织对哪种行为的鼓励和倡导，另一方面肯定优秀者的表现，为团队树立榜样，促使落后者迎头赶上，在组织内部形成你追我赶的良好竞争局面。

（6）促进员工成长。促进员工成长的方法有两种；一是培训，二是给予实践的机会。对于组织而言，员工能力强，组织执行力则强；反之，则弱。促进员工成长是组织发展的需要。

（7）自我了解。管理者要充分了解自我，对自我的优点和缺点、优势和劣势有着清醒的认知，这样才能扬长避短，有针对性地学习和吸收别人的长处和优势，使组织力量更为均衡，从而促进组织执行力的提高。

管理者的执行力是执行能否获得成功的关键，毕竟任何执行都需要通过管理者进行规划、布置和监督。优秀的企业经理人一定会注重提升自己的执行力，并通过强大的执行力为企业组织作出表率。

4．赏罚分明才是好的制度

在狼群中，如果不遵守头狼的命令，就会受到头狼的惩罚。根据科研人员的研究，头狼对不服从命令的狼的惩罚可以分为以下几种：

第一，撕咬。即头狼撕咬犯错的狼。这种撕咬的惩罚是最轻的，当然，也是对待那些偶尔不听从命令或者执行不到位的狼的惩罚。比如说头狼要某条狼在家守卫巢穴，但是这条狼却偷偷溜出去玩了，那么这条狼就会受到撕咬的惩罚。

第二，降职。即降低这条狼在狼群中的地位。狼群是一个等级森严的组织，每条狼在狼群中都有自己的地位。如果一条狼出现了不遵守纪律的情况，头狼有权力降低这条狼的地位。因为这种地位和进食的先后顺序是联系在一起的，所以这种惩罚比普通的撕咬惩罚要严重一点。

第三，追赶。即头狼追赶犯错的狼。这样做就表明这条狼犯的错误已经很大了，不仅会遭受撕咬和降职的处分，如果这条狼不主动认错，甚至还会遭到驱逐的惩罚。一般情况下，公狼挑战头狼失败后，会遭到这种惩罚。

第四，驱逐。即头狼把犯错误的狼驱逐出狼群。这是最严重的惩罚，相当于给这条狼宣布了死刑。

因为有了这样的制度和处罚，头狼的权威才得到保证，狼群的纪律才得到遵守。对于公司而言，赏罚分明可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设。只有赏罚分明，制度才能得到巩固和完善。

德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。

管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。

运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。

刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。

刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。

年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。

而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊!”猛然问刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢?刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。

有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢?而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效?其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。

运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。

李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们?”车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸引教训并引以为戒。

上述案例中的管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。后来管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。

美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来2辆一模一样的汽车，1辆停在贫民窟的街区，1辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果1天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那1辆过了1个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。

“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。

运用好奖惩制度，还要注意针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。

有一家房地产公司的老总至今还没想明白一件事。原来，年初，公司在楼盘建设过程中提出一个粗略的激励措施：销售收入达到多少亿元之后，就奖励几百万元。结果，开盘后楼卖得特别好，远远超出了原来的销售目标。这下可难坏了管理者，怎么办?开发公司说这是营销到位的结果，建筑公司说是自己拼命工作的结果，设计单位说是设计创新的结果，大家在会议上争得一塌糊涂。最后，公司决定平均分配。结果，大家皆大欢喜的同时，那些立下汗马功劳的营销功臣们却感到万分失望。为了进行一下特殊补偿，管理者又拿出一部分钱进行单独的奖励，但是不少人拿到这份补偿后纷纷离职而去。

这位房地产管理者老总很委屈，因为他不明白知道自己明明已经奖励了员工，为什么那些人还要走。其实，奖惩不是为了吃大锅饭，不应该平均分配。他奖了不该奖的，结果自然会导致不公平。实际上，很多人并不完全在意奖金，只是因为奖励意味着对员工工作能力的肯定，是其成就感的重要组成部分。而案例中的老总设置奖励前没有明确的奖励对象，奖励过程中又和稀泥。这使得那些真正为企业提高绩效的人感到受了侮辱，因为他们的成效和努力没有得到尊重。所以，作为管理者必须明确，奖惩制度是一种有明确导向性的激励机制，其目的是为了提高绩效，实现企业的整体效益目标。如果管理者没有明确的目标和针对性，就不要制定奖惩制度，更不要盲目实施奖惩制度。

5．铁的纪律造就铁的“狼军”

狼群当中如果没有铁的纪律，也就无所谓“铁”的执行力了，更无所谓铁的“狼军”了。在这方面，人类确实不如狼群做得好——因为只要狼群还忠诚于这条头狼，那么头狼的命令就等于一切，狼群便会不顾一切地去执行。

同样，在一个企业中，纪律是组织制度的具体体现，是现代企业管理体制的重要组成部分。