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第一章 目标管理为狼群指明前进的方向（第2页）

让我们看一下精彩的捕猎过程：一个由五匹狼组成的团队，目标是麝香牛群。狼群跟着牛群往高地平台走，当这群麝香牛到达高地顶端时，它们被两匹狼挡住道路，狼就停在牛群的必经之路上，这些麝香牛惊惶失措地四处奔逃，群聚的保护力量因此而消失。正当这群麝香牛四处惊慌奔逃之际，五匹狼锁定目标，聚向那些虚弱且没有保护的麝香牛，由一匹狼殿后，另一匹做前锋，其他的狼来到空地，搏斗迅速地结束了。这些麝香牛一向过于依赖群体的保护，而且没有攻击与防卫的计划，更何况面对狼群高超的猎捕策略呢?和麝香牛群比起来，狼群在体积上小的多，但是狼群凭借高明的策略，执行计划赢得胜利。

觅食是狼群的生命，目标是生命的核心。不断寻找、追逐，直至攻下目标；没有目标，生命没有依据；攻不下目标，生命失去可能。目标达到则为成功的决策。决策的成功或失败是以能否实现目标作为衡量标准的。没有确定的目标，就无法对决策的实施实行控制，也无法对决策的科学程度进行衡量。随着目标的实现，企业的经济效益得到增加，从而在经济指标上反映出目标的价值。

1911年，有两支雄心勃勃的探险队，他们要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上南极，成为登上南极第一人!

一支探险队的领队是挪威籍的探险家阿尔德·阿曼森。队伍出发前，阿曼森仔细研究了南极的地质、地貌、气象等问题，还细致地研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经验。于是，制定出一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相匹配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸纳进队伍。

为完成到达南极这一伟大目标，阿曼森将目标分解为一个个小目标：每天只用6小时前进15～20英里，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够的时间休息，以迎接第二天新的旅程。

为了顺利实现目标，领队阿曼森事先沿着旅程的路线，选定合适的地方储存大量补给品，这些准备将减轻队伍的负荷。同时，他还为每个队员提供了最完善的装备。阿曼森对旅途中可能发生的每一种状况或问题进行分析，依此，设计好周全的计划与预备方案。

这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题也能很顺利地解决。最终，他们成功地实现了自己的夙愿，第一个将挪威的国旗插在了南极。

几乎是同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特·史考特所率领。这支队伍采取了与阿曼森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，发动机就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起200磅重的雪橇，艰难地行进。

在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每个人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射光刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。

史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标志不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，粮食供应更加不足了。

这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫甚至绝望中，花费了10个星期走完了800英里的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶着凛冽的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没。

行动策略是指实现团队近期目标所必须完成的主要任务，行动策略是实现团队目标方向的具体行动指导和路径，当团队的目标方向制定后，就应制定行动策略，否则，目标方向就成为空中楼阁，可望而不可即。另外，一个团队的行动如果没有策略进行指导，就犹如一艘迷失方向的航船，任何方向的大风对它来说都是逆风，因而，唯有制定行动策略，团队才能向自己的目标方向前行，团队成员才能明确哪些该做，哪些不该做，从而提高团队上下的办事效率。

需要注意的是，团队行动策略的制定需要全体成员的共同参与，好的行动策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统的积极思考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使行动策略的接受度和执行性大打折扣；而系统全面的积极思考，又会使行动策略更有效，更可行，更具有持续价值和张力。

另一方面，行动策略必须具有科学性和可行性，必须能使目标产生效益，没有可行性的行动策略等于零。

所以，一个优秀的行动策略不但来自于团队成员的高度参与，而且是确实可行的，唯有这样行动策略，才能为团队的行动给予正确的指导，为团队的高效助上一臂之力。

目标本身不能产生效益，但目标能够促使企业产生效益。要想使目标成为促使组织创造效益的积极因素，管理者需要实施目标管理。

实施目标管理的第一步是，要对目标的数量进行控制。有人说：“两个以上的目标就等于没有目标。”著名的仪器公司美国德州仪器公司说：“我们是过来人了。过去每一个经理常有大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标，如此而已——一个人把一件事办成。”

的确，当人们发现自己面对众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云、不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目标随之可以完成。

实施目标管理的第二步是对目标进行完美表达。有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达：文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。优秀的管理者能把目标表达得清楚而流畅，因而做事处处显得游刃有余。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。

目前，西方正在兴起“一分钟国标”。所谓“一分钟目标”就是“写在一页纸上，最多不超过250字”，“任何人都可以在一分钟内看完”。这要求目标的表达要简明、集中。很难想象一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式烦琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中，不得要领。

实施目标管理的第三步是对目标进行科学分解。将总目标具体化和精细化，称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看做最终目的，而不是把它看做实现总目标的手段，因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。

组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底，在这个过程中形成若干条手段——目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。

4．将猎物落实到每条狼的责任

一个卓越的狼群对于责任的分配并不是杂乱无章的，至少在捕杀猎物的时候应该是分工明确的。理由很简单，猎杀是各种角色组合在一起的团队型运动，要想达到自己的目标，每个角色就必须明确自己的责任，并勇于承担责任。比如白背狼群在捕猎的时候，每条狼的角色分配基本上是固定的，哪几条狼埋伏，哪几条狼助威，哪几条狼猎杀……

明确的角色分配让狼群中的每条狼都知道了自己要承担的责任，而责任的明确就等于目标的完成。

能够在激烈的市场竞争中生存下去，并能得到卓越发展的公司管理者，在某种程度上都是目标的制定者。他们在为公司确立其特定的理念时，把复杂的经营理念简化成一个个具体的目标，并以此指导一切经营活动，然后再进行责任驱动，实现公司长期持续发展。

很多人以为，做企业是一场短跑比赛，重要的是拿到冠军。然而，拿到冠军之后呢?企业经营的过程并非一场短跑，而是一场跨栏，不是110米跨栏，而是马拉松跨栏。一个企业的发展，就如同跨栏，跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。每一个横栏就是企业的每一个短期目标。跨过去一个横栏就如同实现了一个目标，想要持续经营的企业，有无数的目标等待着被跨越。

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本出人意外地夺得了第一名。记者围拢过来，最渴望知道的一点是，他凭什么取得如此卓越的成绩。

山田本一的回答，简短到只有一句话：“用智慧战胜对手。”参加马拉松赛，运动员之间比的是意志和耐力，与智慧到底有什么关系，让人如坠五里雾中。1986年又一次国际大赛在意大利米兰举行，山田本一再次代表日本参加比赛，结果又是独占鳌头。

面对记者伸过来的话筒，山田本一的回答还是那句话：“用智慧战胜对手。”运动员在赛场上，看上去是斗勇，实际上也是在斗智。记者们猜测，山田本一之所以这么说，肯定有他的道理。至于怎样运用智慧，仍是叫人摸不着头脑。

1996年山田本一过了运动高峰期，在自传中他披露了个中奥妙。每次参赛之前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并将沿途醒目的标志画下来，比如说第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，就这样一直画到终点。比赛开始后，我就以短跑的心态奋力奔向第一个目标，跑到第一个目标后，又以同样心态奔向第二个目标。

整个路程被我分解成几十个小目标，比较轻松地就跑完了。开始我没有认识到这一点，就把目标定在42公里外的终点线上，结果跑到十几公里就已经疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。

所谓近期目标，是指在团队发展的每一个阶段，给自己设置一个可以接受的、具体的、具有一定困难的目标，也可以理解为是实现远大宏图的阶段性目标。

博恩·崔西说：“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明确、具体而且可以衡量的目标和计划。”在企业马拉松跨栏的过程中，有一点是一定要注意的，那就是每跨过一个栏以后就要看到下面一个栏在哪里，这个栏要事先设立好。一个有理想的企业，或者说一个可持续发展的企业，一直有不断的目标。

1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查的基础上，果断地提出了内部挖潜改造、自我约束，量力而行，走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD一150型顸式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。

1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业。他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了“大、强、新”的经营思路，设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。

在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。

从资不抵债2700多万元，前后37次被告上法庭，到总资产63亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。

澳柯玛集团给我们一个重要的启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解、实行严格的目标管理是企业得以飞速发展，跻身领先地位的重要前提。

由此可见，制定合理的目标对企业经营有巨大的指导作用。目标就是指南针，能够指引企业一步步迈向持续的成功。目标能够产生巨大的能量。有人问一家公司的总裁，什么方法使员工紧紧地抱成一团，使公司具有坚强的战斗力?他想了想说：“我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目、计划，我们也总能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工始终会感到：我们正在为一个共同的信念而奋斗。”