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第六章 效率思维 制度是冷效率文化是热效率（第4页）

·沟通方式

沟通方式是体现企业人性化管理水平的标尺。企业有哪些正式的、定期的沟通？有哪些非正式的、定期的沟通？有哪些非正式、非定期的沟通？大家对企业所发生的事情是否有知情权？企业会不会定期主动地向员工传递信息？这些都在考验企业是否具备完善的沟通机制，能否做好上传下达的工作，能否把高层决策准确地传递到基层，又让高层管理者能够听到基层员工的真实心声。这些都是践行以人为本的具体表现。

人际关系是决定员工在企业中能否找到归属感和幸福感的一个重要因素。如果员工之间、上下级之间的关系都很融洽，工作对于员工来说就是一件愉快的事。倘若员工之间充满恶性竞争，彼此为了各自的利益不择手段，相互防备，就会营造出自私自利、相互拆台的氛围，闹得人心惶惶，不利于内部的团结，更影响企业的效率。

上述这几个方面是企业文化的内涵，很多企业对这些内容并不陌生，但知道了未必就能形成企业文化，关键还要把理念落实到行动上。文化转型意味着向上升华、向下沉淀，“升华”就是要把理念上升到信仰、尊严、自律的高度，“沉淀”就是把理念落实到行为、准则、标准的深度。最后，用文字把文化描述出来，用故事表达出来，用图像显现出来，让大家都能理解。

企业文化的建设不是一件简单的事，要面对多方面的冲击和考验。

现在的员工大多是“80后”“90后”，他们见多识广，渴望被领导，但不希望被管理，有强烈的创新意识，对感兴趣的事情可以废寝忘食，对不感兴趣的事情充耳不闻。对于这样的群体，如果不能在精神层面产生共鸣，在价值观层面产生共识，再好的企业文化宣传口号都是无效的。另外，企业内部不同层次、不同专业、不同年龄结构的人员，思维模式不一样，因而企业文化也当考虑到这一点，能够实现在代沟之间牵线搭桥，让代际和层级之间形成文化共识和管理共振。

总而言之，企业文化建设不能假大空，也不能急于求成，更不能追求完美。企业可以先从目标统一着手，逐渐过渡到价值统一。这样的企业文化，才能够落实到工作中的每一个细节中，才能在每一个员工的心里扎根。

避开企业文化建设的四大误区

企业文化的重要性我们无须赘述，当下越来越多的企业开始建设自己的企业文化。但是，在实际运营的过程中，无论是企业主还是高层管理者，抑或普通员工，对企业文化的建设存在不少认识上的误区，结果让企业文化建设陷入了糟糕的境地。

误区一：把文体娱乐活动当成企业文化不少企业管理者在向他人介绍自己的企业时，会说这样的话：“为了丰富员工的业务生活，我们加强了企业文化的建设，成立了许多兴趣小组……”在他们看来，企业文化就是唱歌、跳舞、打球，等等。不可否认，这些文体娱乐活动确实可以增进部门、员工之间的情谊，让他们在业余时间得到更好的消遣，增强公司的凝聚力，是企业文化必不可少的一部分。然而，它们绝非企业文化建设的主体，因为这些内容无法帮企业建立强大的竞争优势，无法帮助企业更好地面对残酷的市场竞争，更无法依靠它们赶超竞争对手！

误区二：把脱离实际的空谈当成企业文化有些企业为了塑造自身的“形象”，脱离企业经营管理的实际，总结出一些描述经营理念或企业精神的词语。这些理念或精神完全不被认同，所以它的表面化描述就成了脱离实际的空谈，犹如一个精美的花瓶，没有任何实用价值。

还有一些企业，努力塑造优美的企业环境，让企业外观和内饰看起来协调一致，设备摆放呈现出流线美感，抑或在企业的走廊、办公室张贴各种看似醒目的标语……做这些原本无可厚非，但若把这些表象化的东西视为企业文化，就大错而特错了。就拿标语来说，“求真”“务实”“团结”，这些字眼能否真实地反映企业的价值取向、经营哲学、管理风格？能否让全体员工认同？能否真正起到凝聚力和向心力导向的作用？这些问题，许多企业领导者自己都说不清楚，更何况是员工呢？

·误区三：把企业文化建设当成一劳永逸的事有些企业认为，企业文化只要建设起来，逐渐步入正轨，就可以一劳永逸了。殊不知，企业文化也需要根据环境的变化来创新，不然的话，“过时”的企业文化非但不能促进企业发展，还可能成为一种阻碍。

多年前，IBM的创始人汤姆·沃森规定，IBM的所有员工必须穿正规的职业套装，且所有高层经理都要穿黑色西装和白色衬衫。这样的要求是出于对客户的尊重，希望每一位员工都可以着装整齐地出现在客户面前。

随着时间的推移，客户已经改变了他们在工作时的着装，且很少有技术型的买家会在公司穿着白衬衫和黑色西装。可是，IBM的着装规范却一直保留着。1995年，郭士纳决定废除这一着装规范，但他没有选择用另一种着装规范替代原来的，而是想到了沃森先生最初要传达的意图，作出了这样的决定：根据时间和场合以及你要会见的人，来决定你的着装。

在郭士纳本人看来，这是他担任CEO以后作出的一个很小的决策，但这个举动却被认为有很大的预示性。因为，着装规范已经成为IBM文化的一个组成部分，而这部分恰恰又是刻板的、僵化的，破除这一规范昭示着，IBM的企业文化已经搭上了与时俱进的列车。

·误区四：把企业文化建设当成基层员工的事企业文化是怎么形成的呢？它是企业领导者根据竞争环境，把自己经营企业的价值观、思维、行为方式、竞争方法等付诸管理实践，逐层地传递给最基层的员工，并要求全员遵守，从而形成习惯、产生氛围的过程。所以说，谁是企业文化的最终决定者？不是基层的员工，而是最高管理层。

试想一下：如果卡洛斯·戈恩每天就待在办公室里下达命令，却要求下属实行“走动式管理”，可能实现吗？下属根本不能从根本上理解何为“走动式管理”。当卡洛斯·戈恩亲自到一线检查、指导，并要求其他管理者也这么做，他们必然会根据最高领导的要求开展“走动式管理”，而企业也逐渐会形成用一线数据说话作为决策依据的习惯。

这样的氛围，不是靠基层员工能够形成的，而是要由企业的高层来领导和推动。从另一个角度来说，有什么样的领导者就会有什么样的文化，它需要企业最高领导层来主导，也需要全体人员共同参与。为此，企业的最高领导者一定要有清醒的意识，认识到自己的价值观、言行举止直接影响着企业文化的方向，以及具体的行为模式。

优秀的企业文化不能脱离战略

企业文化不应是流于形式的表面文章，而是要能够根植于人心、可以落地执行、切实提高效率的价值观与行为准则。如何建设企业文化，才能够让它不至于偏离轨道，发挥出真正的效用？答案就是，与战略相匹配。

企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是我们常说的：有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。当企业有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等彰显企业的特殊性，这可以促进企业形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

当企业战略制定出来以后，需要全员积极有效地贯彻执行。长期以来形成的企业文化，具有导向、约束、凝聚、激励等作用，可以激发员工的工作热情和积极性，统一员工意志和目标，让全员为了实现战略目标而共同努力。

由此可见，企业文化和战略一定要相互适应、相互协调。企业文化的建设必须跟战略相匹配，要能够支持战略的实现。比如，某企业一直提倡节俭的价值观，这种企业文化有利于实行追求低成本领先地位的战略；再如，某企业提倡创造性、敢于挑战，这种企业文化有利于实施和执行产品革新与技术领导地位战略。总而言之，企业文化的建设一定要以提升企业的竞争力为目的，否则一切都是虚妄的空谈。

沃尔玛的节俭文化与“天天平价”

1962年，沃尔玛还只是美国阿肯色州小镇上的一家普通商店。五十多年后，如今的沃尔玛已经成为世界最大的零售连锁企业之一，在全球拥有超过7900家大型零售店，员工人数达到230万，年销售额超过4000亿美元。

沃尔玛的成功，离不开它的总成本领先战略，正因为实施了有效的成本管理，它才能给予消费者“天天平价”的承诺。当初，沃尔玛的创始人山姆·沃顿成功塑造了“节俭”

这一企业文化基因，靠着这一文化因素，沃尔玛在短短几十年的时间里，从一家不起眼的小商店发展成全球超级连锁企业。

沃尔玛对成本费用的节俭是出了名的。有人曾到沃尔玛的中国总部参观，惊讶地发现，它的办公区非常简陋，没有天花板，办公室都是用隔板隔开的。在沃尔玛，所有的复印纸都要双面使用，不然的话，就会受到惩罚。这些做法都只是出于同一原因：节省成本！

从沃尔玛的发展经验中，我们可以得出结论：企业文化的建设必须与战略相匹配。沃尔玛选择的是总成本领先战略，而它的企业文化就以“节俭”为基调，如果山姆·沃顿没有创立这种文化氛围，把节约每一分钱作为企业的信条，那么，沃尔玛就无法向消费者提供最低价的商品，也就无法实现“天天平价”的承诺，更不可能有今天的成就。

这是继《圈层是人才进化》之后，我撰写的第二本书。

相比第一次撰稿，虽多了些许经验，但也更加严谨，很希望把它做得更清晰、更实用。

近几年，我一直在研究、实践移动互联网的营销生态模式，以及产业互联的新商业趋势，也跟不少企业老板面对面地沟通交流过。不可否认，互联网的突飞猛进，让很多行业和企业都受到了冲击，不少企业主更是面临着进退两难的局面——想往前走，但不知道该怎么走，也怕走错；想往后退，背后还有一群追随自己的人，企业的盈亏已经不仅仅是自己的事了，即便还没有抵达企业家的高度，但身为领导者的责任心，在多数企业主身上还是具备的。

这让我萌生了撰写这本书的念头。平日里，能够有机会参加相关课程的企业主的数量，与庞大的中小企业数量相比，不过是凤毛麟角，还有大量的企业主和管理层人员迫切后记

需要这方面的内容，我恰好有一些积累和经验，何不把它形成清晰系统、便于保存和反复阅读的书稿呢？

在确定要写这本书之后，我第一时间联系了智和商学院长张浩峰。我的思路和想法很多，但要把它们整理成一个有逻辑性的框架，却还得下一番功夫。在此，真的很感谢浩峰院长，他同我一起参考阅读了大量与企业重组、转型有关的书籍，为的是选一个独特的角度，而不是把重组牵涉的方方面面像教科书一样罗列出来。那样的话，阅读起来不仅烦琐，且不容易抓住重点，看完后还是不能从整体上把握思路。

转变思维不易，过程也很缓慢，但它是很值得去做，也是必须去做的一件事。无论时代如何变迁，能始终保持前瞻性的思维，适时地转换自己的角色，透过花里胡哨的表象看清商业的本质，比单纯从战术上去升级更有长效性。

但愿，每一位阅毕此书的读者都能从中有所收获。哪怕它只是为你的思路打开一个缝隙，于我而言，已是莫大的回馈。

韩永发

2018年岁末