20小说网

第8章 项目细节 细节决定项目成败（第1页）

第8章　项目细节：细节决定项目成败

魔鬼都隐蔽在细节中

老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”很多事情看起来庞大复杂、无法解决，但只要我们稍加留心、勤于思考，我们就会发现，问题就出在细节上面。

在项目开始执行之前，就需要对整个过程中的细节进行把握。细节的执行要贯彻在企业的整个过程中，而把细节制度化是企业管理高低差别所在。特别是在即将结束时，更要保持警惕，不能有任何松懈，很多的事业都是因为最后阶段的放松而万劫不复。老子说过一句话“天网恢恢疏而不漏”，这句话同样对企业的制度建立和执行有着指导意义，企业的制度要覆盖全面、全过程，铲除任何漏洞。我们从此可以感悟出细节的制度化、全面化的几个要点：（1）企业的细节必须形成制度化，渗透到企业的每一个环节，落实到岗位、落实到人、落实到结尾，用制度管人。（2）高管层：整理和明确经理岗位工作要点。（3）管理层：制定和贯彻系统而细化的规则。（4）职员层：设计和掌握基础管理工具。（5）魔鬼在结尾的松懈，企业细节的坚持往往在结尾阶段产生粗心大意，一个小小的失误导致满盘皆输的败局。

1997年前后，华为的销售额已经达到了几十亿元。由于销售量很大，华为内部又是层层分解任务的做法，在设备的一些具体细节上很难照顾周全，导致时常出现这样那样的错误。当时，市场部某些经理的一大任务就是去给那些恼火的客户“倒气”，也就是去赔礼道歉。1997年12月，刚到华为公司不到半年的陈雪志被从深圳市派到了西安办事处，一段时间后，就与一位公司高层一起去处理延安的事务。由于订购的设备一直没有到位，延安电信局催了好多次，好不容易收到了华为的货，却发现不知道哪个环节出了问题，货发错了。由于比预期到货日期推迟了半年多，又出现这样的情况，延安电信局领导暴跳如雷，直接把多份投诉传真发到了华为总部。总部指示一名公司高层与陈雪志一起去处理该事务。陈雪志与这位领导从西安乘火车去，晚上才到延安。冒着严寒，两人在一家环境很

恶劣的宾馆住了一晚。第二天，两人去延安电信局，耐心地听对方主管领导抱怨、骂街，两人赔着笑，说着好话，将对方的意见一条条记下来，回到办事处后汇总到一起发到公司总部统一处理。

任正非要求，在平时的系统维护中，华为人除规定的工作之外，还要思考客户在想什么，理由是什么。这就是需要之前进行谋划。通过交流访谈、邮件、客户的维护制度、集团公司文件、上级考核要求等多种方式获取客户的信息，指导维护工作，使维护工作有的

放矢。

华为商城的开业是细节始于谋划的典型案例。2012年3月，华为商城内部测试版正式对外试运营，并于3月18日正式上线营业。

任正非的电商念头其实也与南美大陆有关。“电商做好了以后，我们的酒也从这上面卖，我们将来从阿根廷买回来的牛肉也可以在网上卖。我们的货物是真的，我控制货物质量。京东、淘宝都管不住质量。

我们有货源，全球140多个国家，从每个国家买个好东西放到电商上销售，华为公司的零部件将来都可以拿到网上卖。”

任正非从南美回来后，恰好一年一度的华为终端战略研讨会召开。在这次会议上，任正非毫不客气地说：“你们太僵化了。”任正非称，此前他一直反对终端去做所谓的渠道，因为去做渠道一家家去谈，成本太高，而应该发展低成本的电商。“我们优先发展低成本、猛发展低成本的，改变格局。”

“我看可以大胆地干。”任正非为华为电商的发展定了调。早在电商梦之前，华为曾经试图向互联网转型。华为为何自建商城？华为终端公司董事长余承东表示，作为世界最大移动终端厂家，华为手机的公开渠道始终是心病--销量掌握在运营商的速度上。“从运

营商定制市场到公开市场，华为还在路上。我们必须做出一些改变。”余承东原话如此，原因大家心知肚明：运营商铺货的速度太慢，手机从谈判到合作再到公开销售，往往耗时甚长，不利于生产商的出货，造成积压，也会让一些新设计手机错失市场销售的最好时机。

2012年6月，华为终端公司的电子商务部悄然成立。这次组织架构调整非常低调，外界几乎毫不知情。成立不到一年，已经盈利，华为电商的试水非常符合任正非对终端发展的预期，甚至也让任正非对互联网销售有了切实的感觉和更大的设想，包括卖阿根廷牛肉。

尽管任正非有着长远的设想，但华为第一步还是要先把手机电商做好，才是最重要的。虽然任正非在讲话中提到了淘宝、京东，但从华为的资源、电商模式上看，与前两者的大规模综合类电商的定位并不相同。任正非的想法其实很简单，并不是一定要做成淘宝或者

京东，无非就是利用自己的资源优势，以最小的成本做点最可行的事。某种程度上，其实是对现有电商市场的一个补充，基于优质货源之上的独特电商。

自我批判，严格要求自己

在华为，任正非一直强调自我批判，甚至将自我批判精神看成他对华为人最大的期望和要求。在任正非看来，自我批判的能力，实际上是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内在控制力，它是一个人思想上、观念上去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。在《为什么要自我批评》的文章中，任正非写道：“真正的科学家，他的一生就是自我批判的一生，他从不满足于现阶段的水平，不断地深究、探索。当一位科学家要退休时，你问他，他的成果怎样？他滔滔不绝地说着研究存在的问题，改进的方向，以后要达成的目标，这就是自我批判。没有自我批判，我们的08机早就死亡。正因为我们不断地否定，不断地肯定，又不断地否定，才有今天暂存的C&ET平台。如果我们有一天停止自我批判，i就会退出历史舞台。”

为了让华为人不断地进步，任正非要求华为人也能够“每日三省吾身”，每天都能够及时、认真地总结自己工作、学习、生活中的各种经验与教训，意识到自己的不足并不断地改进，这样才能够一点一滴、一步一步走向成熟。

华为与国际巨头相比还是一个年轻的公司，这也是大多数企业的现实状况，且公司里年轻人占大多数。这样的企业充满了活力和**，但在管理和认识上充满着幼稚和自满，如决策轻率、意气用事、管理随意化等，些问题造成公司和个人在业务上充满了挫折。对此，任正非强调：“只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要促进公司整体核心竞争力的提升。”

华为由于在程控交换机上的成功，2001年自信满满地选择了i作为软交换的潮流。但中国电信却选择了爱立信、西门子、朗讯、阿尔卡特和中兴在内的五家做实验，唯独华为被排除在外，公司遭到了重大打击。同时，华为在G**项目上的MSC从G3到G6市场没有大的突破，iMTSV8项目也遭遇失败，3G电路域核心网、PS分组域长期投入没有回报……华为的严冬似乎已经到来。

此时，华为人亮出了自我批评的法宝，反思造成种种失误的原因。当华为认识到自己故步自封、以自我为中心的观念，让下一代产品的规划偏离了客户需求的错误后，在NGN上重新站起来，最终得到了中国电信的认可，被纳为实验对象。

华为为自己的自满、幼稚付出了代价。好在华为的自我批判精神让公司及时掉头，避免了打击。自我批判是克服“幼稚病”的良方，对此，任正非在《为什么自我批判》一文中写道：“我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就会失之千里。故步自封、拒绝批评、忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为了面子而走向失败、走向死亡，还是丢掉面子、丢掉错误，迎头赶上呢？”任正非认为不断地自我批判能够让人抛开面子，直达问题本质。

为了能让员工、干部不断进行自我批判，华为在自己的《华为人》报、《管理优化》报上开辟专栏，匿名／不匿名批判和反思自己的错误，还通过大会，不断公开不足、披露错误。这为华为全体员工的自我批判提供了宽松的土壤。

在为员工提供自我批判土壤的同时，还应提高员工个人修养和认知，以将自我批判内化为精气神。

“别人说我很了不起，其实只有我知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能？”

任正非就是这样谈个人如何进行自我批判的。此外，我们还应走出自我批判认识上的一些误区。

（1）自我批判不是自卑，而是自信

只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。正因如此，华为提出媒体网关UMG、关键技术及市场世界第一的口号；PS、HLR经过十年的持续奋斗，已经成为业界具有最强竞争力的产品。

（2）自我批判是一种武器，也是一种精神